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第1节 用故事来鼓舞行动并塑造文化

你可能会觉得我会以一个故事开始这个关于故事讲述的章节,但我并没有这么做。相反,我想谈谈我们倾听故事的方式。为什么呢?因为故事对大脑产生的影响与逻辑数据等产生的影响不同,而这也是故事对领导而言如此重要的主要原因。

我们在听故事时所使用的大脑部位与平时参与讨论或聊天时使用的部位不同。在正式的陈述中,我们仅使用大脑的一个部位——即左脑中的语言处理部位。倾听陈述时,内心的愤世嫉俗同样会对我们听到的内容进行质疑,并根据自己的认知及经验对其进行筛选。而到了第二天,我们则很可能忘记了所听到的大部分内容。

但在听故事时,我们动用的则不仅是语言处理部位,同时还会动用“经历”故事中的事件时会动用的其他大脑部位。例如,当讲故事的人描述咖啡的味道时,我们的感觉皮质便会发挥功效;若他描述乘坐过山车的经历,那么我们运动皮质便会被激发。听故事时,我们会开始共同创造故事,对场景进行想象,动用我们的感官,并且——最重要的——延缓我们的评价功能。这样一来,信息便得以传达。右脑会协同左脑——描绘记忆图像、建立联系并寻找故事的情感面。故事可以超越理性争论,因为它能使整个大脑运作起来,而非其中的一部分。因此,故事更易记忆。

我们更易考虑一个故事的不同观点,因为它使我们的大脑处于一个更善于接收的状态。我们会更加开放,会将我们有限的信念、价值观及观点搁置一旁。一个好故事会使我们如此融入以致我们会将其转化为自己的经历。你是否经常听到朋友或同事仿佛讲自己的故事一般向你再现某个故事?他们可能不记得这个故事最初是你讲给他们听的,但他们却会记得这个故事!

这是讲得好的好故事的主要益处之一。与枯燥的带幻灯片陈述不同,若故事讲得好,我们到第二天仍能记住。我们会用大脑、用心、用灵魂倾听故事。由于我们会在情绪上融入并被故事打动,因此我们会受到鼓舞而采取不同行动。

我所掌握最早的指导习惯之一便是不要尝试告诉客户去做什么,而是向他们讲述故事——从自己的经验中寻找与他们所遇到的问题相近的故事。这样做的效果几乎总是十分惊人。虽然我的客户并不一定能得出与我所预想的一样的结论,但他们会将故事与他们自己的经历联系起来,并参考故事得出自己的行动想法。

这里的关键在于:故事可以使你整合自己的信息,使其能够让每位听者按自己的方式理解。

为什么我们会对故事有这样的反应呢?因为我们无时无刻不在故事中思考。无论我们是否喜欢讲故事的这个想法,我们总是在讲着故事。每天的大多数时间里,我们都会以故事的形式谈论同事、朋友及亲人。我们是天生的故事倾听者与讲述者。

当我们还是小孩时,我们就天生喜爱故事,会因其感到兴奋。这种对故事的兴奋感一直伴随着我们,不过在上学继而初入职场后,我们会逐渐发现逻辑辩论是种更佳的办法。我们被教授要用幻灯片来展示自己的关键信息,我们也变得相信这是说服他人的方式。

由于这种逻辑关系,许多人连成功的沟通都很难做到,更遑论鼓舞他人。他们可能会过多使用公司行话,导致他们想要传达的信息会受到质疑。管理者的职责在于激励成员实现目标。为实现这点,管理者需要将追随者的情绪考虑在内。但是,管理者通常倾向于以逻辑论证的形式讨论所面临的挑战及相应行动,运用数据、事实及引证来进行论证。但听者的脑海中则进行着争论,他们有自己的数据、事实及引证。即便领导者所做的论证十分有力,但不可否认的是,这可能到达不了听者的内心,不能促使其采取行动。

伦敦商学院团队行为学名誉教授约翰·亨特(John Hunt)就“CEO的内向性”进行了一项调查。该调查表明:

工作中居于高位的大多数人并非大众观念所认为的那种可以体现公司愿景、价值观及情感刺激等并且时刻面带微笑、性格爽朗外向的类型。事实上,无论是在公共领域或私营领域,CEO都更可能为内向、任务导向型,并且认识到做领导者不易的个体。

亨特教授发现,参与本项调查的105名CEO中,70%不擅逻辑分析,并且会对展现自己的弱点感到不自在。另一方面,英国康格诺希斯咨询公司对1600名经理进行的一项研究表明,任何商业战略的成功与否在很大程度上取决于员工及一线管理者的“情感参与度”。研究结果显示,领导者需要超越“理智”,构思出理智上精明并且具有真正的“情感优势”的战略。而这则是关键的差异所在。大多数的领导者为内向、任务导向型并富有逻辑,但员工及其他利益相关者则需要情感。因此我多次发现,故事可以打动他人,并弥补这一情感上的差异。